Организационная культура в Германии. Бмв корпоративная культура


«Наш главный враг: история успеха»,

Глава BMW Норберт Райтхофер слишком долго работал за границей. Вернувшись в Мюнхен, он испытал культурный шок от того, как устроен бизнес компании. Но попытки что-то изменить наталкиваются на яростное сопротивление внутри BMW. Теперь Райтхофер надеется на мировой кризис: уж он-то поможет убедить рабочих и менеджеров компании в необходимости перемен

Офис председателя правления BMW Норберта Райтхофера находится на самом верху 99,5-метровой башни, символизирующей четырехцилиндровый двигатель. С высоты птичьего полета глава BMW может видеть странное чашеобразное здание. В нем располагается музей BMW, на который компания не жалеет денег. Музей — живое напоминание о тех вызовах, с которыми Райтхофер, ставший в 2006 г. главой компании, столкнулся при попытке изменить корпоративную культуру.

BMW Group ГЕРМАНСКИЙ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОНЦЕРН
Основан в 1917 г. Выпускает автомобили и мотоциклы под брендами BMW, Mini и Rolls-Royce.Продажи автомобилей в первом полугодии 2008 г. – 764 874 (из них в России – около 9400), мотоциклов – 55 932.Выручка в первом полугодии 2008 г. – 27,84 млрд евро.Чистая прибыль – 994 млн евро.Основан в 1917 г. Выпускает автомобили и мотоциклы под брендами BMW, Mini и Rolls-Royce.Продажи автомобилей в первом полугодии 2008 г. – 764 874 (из них в России – около 9400), мотоциклов – 55 932.Выручка в первом полугодии 2008 г. – 27,84 млрд евро.Чистая прибыль – 994 млн евро.

В начале этого года руководство BMW постановило, что работники компании должны платить за входные билеты в музей 12 евро. Среди персонала поднялся ропот. Из-за громких протестов профсоюза Райтхофер отменил это решение.

Конечно, у 52-летнего главы крупнейшего в мире производителя люксовых автомобилей хватает проблем помимо музейных билетов. Но этот инцидент ясно показывает, с каким сопротивлением он сталкивается при попытках приспособить культуру компании с 92-летней историей к все более суровым реалиям мирового рынка.

«Главный враг BMW — история успеха компании, — уверен Райтхофер. — Крайне трудно что-то менять, в ответ слышишь: «У нас рентабельность до налогообложения — 7,5% при обороте 4,2 млрд евро. Зачем что-то менять?»

Чувство необходимости

Контролирующий акционер BMW — семья миллиардеров Квандт поручила Райтхоферу повысить эффективность автопроизводства. Перед ним встали два вызова. Хотя BMW периодически отчитывается о рекордных продажах, по рентабельности она уступает конкурентам, например Daimler и Audi. А рост цен на бензин и ужесточение экологического законодательства требуют от автопроизводителей улучшения топливосберегающих технологий.

Хотя продажи машин до последнего времени показывали устойчивый рост, скоро они должны упасть: экономический спад означает снижение спроса на дорогие автомобили. Особенно остро эта проблема встанет в США, где на прибыль BMW тяжким бременем легли убытки подразделения по аренде автомобилей: ведь стоимость подержанных дорогих машин постоянно падает. Для развития компании Райтхоферу необходимо ускорить перемены в Мюнхене. Он настолько остро это осознает, что фраза «чувство необходимости» стала его личным девизом.

Для человека, перед которым стоит такая объемная задача, Райтхофер удивительно спокоен и улыбчив. Во время интервью он периодически «не для печати» отпускает колкости в адрес конкурентов. Подобное доверительное и расслабленное общение с журналистами сильно отличается от его прежней скованной манеры. Похоже, за два года Райтхофер наконец освоился на новом месте.

В конце 2007 г., принесшего BMW рекордную прибыль, Райтхоферу пришлось решить непростую задачу: как объявить персоналу в Мюнхене о радикальном сокращении издержек. План, который позволил бы к 2012 г. сэкономить 6 млрд евро (до налогообложения) и сократить 8100 рабочих мест, сделал Райтхофера объектом публичной критики и с трудом получил согласие профсоюза.

Но инвесторы посчитали план недостаточно радикальным, и после его объявления акции компании упали. Ряд аналитиков поспешили заявить, что их совершенно не впечатлило первое выступление Райтхофера перед инвесторами на road show в феврале. «Я думаю, внутри его происходит отличная духовная работа, но, как и любой другой глава бизнеса, он не может ходить по воде», — съязвил автомобильный аналитик банка Credit Suisse Арндт Эллингхорст.

Вопреки распространенному мнению Райтхофер отнюдь не новичок в деле сокращения персонала, а BMW переживает это не в первый раз. Когда в начале 1990-х гг. будущий председатель правления возглавил головной завод компании в Мюнхене, ему пришлось сократить персонал с 16 000 до 10 000 за три года. «Тогда, как и сейчас, на нас влиял слабый доллар, спад на американском рынке и промышленный кризис», — вспоминает он.

Свой среди своих

Райтхоферу все время приходится бороться с недопониманием. Он сетует, что, хотя его стратегия представляет собой нечто куда большее, нежели простое снижение издержек, сотрудники компании говорят только об этом ее аспекте. «Это крайне меня раздражает», — признается он.

Одно из важнейших изменений, начатых им, — программа BMW по экономии топлива и снижению выбросов EfficientDynamics. Это необычный шаг для компании, инженеры которой всегда конструировали мощные, потребляющие много горючего машины, пользовавшиеся большим спросом. «В нашей компании возникла сильная оппозиция, которая требовала объяснить, зачем нужна “эффективная динамика”, когда достаточно просто динамики, — вспоминает Райтхофер. — Необходимо было привить новый тип мышления».

История знает немало примеров, когда для улучшения показателей автогиганта нанимался менеджер из другой отрасли. Например, руководитель Fiat Серджио Маркьонне до своего назначения возглавлял группу SGS (компания по сертификации товаров), а гендиректор Ford Motor Company Алан Малалли был исполнительным директором Boeing. Но BMW традиционно выбирает главу из «своих». Райтхофер родился в Баварии и всю свою карьеру посвятил мюнхенскому автогиганту. В духе лучших традиций компании он обладает квалификацией инженера и опытом руководителя производства.

Райтхофер родился 29 мая 1956 г. в бывшем шахтерском городке Пенцберг к югу от Мюнхена. Вместе с женой, дочерью и домашним любимцем — гончей он живет в пригороде, далеко от модных ультрасовременных кварталов. Его лучший друг — председатель наблюдательного совета и бывший гендиректор BMW Йоахим Мильберг. Под его руководством Райтхофер когда-то защитил диссертацию в Мюнхенском университете. В 1987 г. Райтхофер решил уйти с поста научного сотрудника университета и начал карьеру в BMW, в отделе планирования ремонта.

Райтхофер отвергает все обвинения в нехватке опыта для управления международной компанией. Он напоминает о годах работы за границей, в том числе о трех годах на посту технического директора BMW в ЮАР и паре лет на заводе компании в Спартанбурге (Южная Каролина, США).

«Во время кризисов рабочие смыкают ряды»

Райтхофер восполнил пропуски в модельном ряду BMW, которые сдерживали рост компании, и занялся расширением сотрудничества с другими автопроизводителями. В частности, идут переговоры с Mercedes-Benz о разработке и производстве двигателей V12 с двойным турбонаддувом.

В какой-то мере задачи Райтхофера схожи с проблемами другого менеджера, чей офис находится всего в нескольких милях от Мюнхена, — нового главы Siemens Питера Лешера. Обоим пришлось расшевелить компанию с сильным брендом и великими инженерами.

В отличие от главы Daimler Дитера Цетше, которому приходится думать о борцах за права инвесторов и беспокоиться о возможных претендентах на его кресло, Райтхофер, которому акционеры поручили провести компанию через эпоху нестабильности, может рассчитывать на полную поддержку долгосрочных инвесторов. «Благодаря этому мы позволяем себе мыслить стратегически, — говорит он. — Естественно, мы всегда заботимся об интересах акционеров».

В ответ на спад на американском рынке BMW сократила производство в США и может так же поступить и в Европе. Заставить обстоятельства работать на компанию — самая любимая, эффективная и гибкая тактика, освоенная Райтхофером еще за годы до того, как он встал у руля BMW. «В свете последних событий [в экономике] становится ясно видно, что многие предпринятые нами шаги были продиктованы необходимостью», — говорит он.

Падение на рынках поможет Райтхоферу сделать компанию более конкурентной: рабочие стали лучше понимать, зачем компании нужны перемены. Он с воодушевлением вспоминает реакцию рабочих на его речь в конце прошлого года. Тогда он объяснил сокращение рабочих мест внешними причинами: подорожанием сырья, спровоцированным ипотекой кризисом и падением доллара. Вместо того чтобы, как обычно, выразить недовольство, рабочие зааплодировали. «Сила корпоративной культуры BMW в том, что во время кризисов рабочие смыкают ряды», — уверен Райтхофер.

FT, 5.10.2008, Антон Осипов

www.c-culture.ru

Особенности корпоративных культур ведущих автопроизводителей Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Интернет-журнал «Науковедение» ISSN 2223-5167 http ://naukovedenie.ru/ Том 7, №2 (2015) http ://naukovedenie. ru/index.php?p=vol7-2 URL статьи: http://naukovedenie.ru/PDF/20EVN215.pdf DOI: 10.15862/20EVN215 (http://dx.doi.org/10.15862/20EVN215)

УДК 330.1; 330.341.1

Латышев Игорь Олегович

Набережночелнинский институт КФУ Россия, Набережные Челны1 Аспирант E-mail: galenvagen@inbox.ru РИНЦ: http://elibrary.ru/author profile.asp?authorid=728268

Гадиева Марина Борисовна

Набережночелнинский институт КФУ Россия, Набережные Челны Доцент

Кандидат экономических наук E-mail: gadieva@yandex.ru РИНЦ: http://elibrary.ru/author_items.asp?authorid=293264

Особенности корпоративных культур ведущих

автопроизводителей

1 423821, Россия, республика Татарстан, г. Набережные Челны, ул. Татарстан, д. 9, кв. 212 1

Аннотация. В статье рассматривается многообразие определений термина «корпоративная культура», выделяются основные составляющие корпоративной культуры, проводится анализ влияния принципов и ценностей корпоративных культур ведущих автопроизводителей на долгосрочное устойчивое развитие компаний. Описаны три уровня организационной культуры: самый поверхностный уровень - артефакты, провозглашаемые ценности, базовые представления. Проведен анализ ведущих автопроизводителей, входящих в список Forbes Global 2000 крупнейших автомобильных компаний мира по версии журнала Forbes 2013г. Рассмотрена корпоративная культура концерна Volkswagen Group, выделены основные принципы: высокая производительность, образцовое поведение, активное участие, социальная ответственность. Описана корпоративная культура Toyota основанная на принципах непрерывного улучшения и уважения к людям. Изучена корпоративная культура Daimler, базирующаяся на четырех фундаментальных ценностях: энтузиазме, уважении, профессиональной честности и дисциплине. Рассмотрена корпоративная культура Ford, основанная на стратегии One Ford. Исследована корпоративная культура BMW Group, характеризующаяся ясной ответственностью и взаимоуважением. Предложен подход разнообразия как фактор влияющий на успешное развитие компаний. Изучена роль национальной культуры при формировании корпоративной культуры компании.

Ключевые слова: корпоративная культура; организационная культура; человеческий капитал; принципы; корпоративные ценности; идеология компании; устойчивое развитие.

Ссылка для цитирования этой статьи:

Латышев И.О., Гадиева М.Б. Особенности корпоративных культур ведущих автопроизводителей // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/20EVN215.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/20EVN215

В каждой организации формируется собственная корпоративная культура. Одним организациям она способствует успешному развитию, другим, напротив, создает неблагоприятный климат в коллективе и не позволяет организации успешно вести бизнес.

Приступая к работе в новой организации, любой человек, так или иначе, начинает взаимодействовать с коллективом. Тем не менее, многое из того, с чем нам приходится иметь дело в нашей организационной жизни, очень сложно объяснить. Руководители, пытающиеся внедрить что-то новое, часто сталкиваются с крайне упорным сопротивлением любым изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. Сотрудники начинают искать разного рода доводы, лишь бы оставить все, как было прежде.

Более глубокое осознание корпоративной культуры позволяет объяснить все подобные явления, а также найти путь их разрешения. Если нам будет понятна динамика культуры, мы сможем определять причины сопротивления сотрудников тем или иным преобразованиям. Руководство компании играет важную роль в создании организационной культуры, поэтому одна из основных функций руководства должна состоять в создании и управлении культурой.

Понятие «корпоративная культура» имеет множество значений и смыслов. По мнению Эдгара Шейна, корпоративная культура - это паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем [9].

Майкл Армстронг понимает под корпоративной культурой модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как люди себя ведут и как они действуют [1].

Гирт Хофстеде, пионер в исследовании воздействия национальной культуры на рабочее место, определяет организационную культуру как «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой» [10].

Спивак В.А. считает, что корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [7].

Из множества существующих определений можно выделить главные элементы корпоративной культуры: нормы и ценности, убеждения и поведение сотрудников в компании.

Эдгар Шейн выделяет считает, что культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя. Он выделяет три уровня организационной культуры: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

А

Базовые представления

Рис. 1. Уровни организационной культуры

Источник: Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2002.

Артефакты являются самым поверхностным уровнем, это все то, что можно увидеть, услышать, почувствовать при знакомстве с новой корпоративной культурой. К ним можно отнести: манеры общения, технологии и продукты деятельности, стиль одежды, архитектуру и планировку здания, символику, церемонии и ритуалы организации и т.д.

Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно описать [9]. Для того, чтобы понять значение артефактов, необходимо проанализировать провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе принципов, которыми руководствуются сотрудники компании. Для этого, необходимо изучить следующие уровни организационной культуры.

Провозглашаемые ценности - это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ-менеджеров [6]. Провозглашаемой ценностью является любое предложение, нововведение, которое обладает в глазах группы лишь условной ценностью, даже если оно будет исходить от авторитетного лица. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, это предложение будет оставаться на бумаге и не будет применяться. Если это предложение пройдет проверку на практике, данная ценность станет групповым представлением и будет восприниматься всеми сотрудниками. Через определенный промежуток времени эти ценности переходят на более глубокий уровень - уровень базовых представлений.

Под базовыми представлениями понимается основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Базовые представления -«глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа

придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным [9].

Корпоративная культура компании основывается на базовых принципах, разделяемых всеми сотрудниками. Эти принципы в разных компаниях могут звучать по-разному, в зависимости от того, какие ценности для компании являются основополагающими. По мнению В.Р. Веснина, система ценностей образует внутренний стержень корпоративной культуры [2].

Концерн Volkswagen является одним из самых успешных автомобильных производителей в мире, имеющий сильнейшие позиции на международной арене. Немецкий производитель имеет самые высокие доходы, прибыль и активы, в соответствии с рейтингом Forbes Global 2000, в котором крупнейшие мировые компании оцениваются по четырём показателям - выручке, чистой прибыли, активам (по отчётности за последние 12 месяцев) и рыночной капитализации компаний, концерн Volkswagen в 2013 году занял 14 среди всех крупнейших мировых компаний и 1 место среди производителей автомобилей.

Таблица 1

Список Forbes Global 2000 крупнейших автопроизводителей мира по версии журнала Forbes 2013 г.

Место Рейтинг Forbes 2000 Компания Оборот, млрд. $ Прибыль, млрд. $ Активы, млрд. $ Капитализация, млрд. $

1 14 Volkswagen Group 254 28.6 408.2 94.4

2 31 Toyota Motor 224.5 3.4 371.3 167.2

3 36 Daimler 150.8 8 211.9 64.1

4 53 Ford Motor 134.3 5.7 190.6 51.8

5 55 BMW Group 98.8 6.6 165.5 60

6 70 General Motors 152.3 6.2 149.4 38.5

7 85 Nissan Motor 113.7 4.1 133.4 43.4

8 86 Honda Motor 96 2.6 140.9 72.4

9 89 Hyundai Motor 75 7.6 114.3 41.5

10 167 SAIC Motor 75 3.3 48.1 26.7

Источник: Forbes Global 2000 - список 2000 крупнейших публичных компаний мира по версии журнала Forbes 2013г. [Электронный ресурс]. URL: http://www.forbes.com/global2000/list/

Концерн Volkswagen обеспечивает сотрудникам разумное руководство и конструктивное сотрудничество, оплату, зависящую от результатов работы, большие возможности для карьерного роста. Один из важнейших элементов корпоративной политики компании - продвижение молодых специалистов, их ранняя интеграция в деловой и производственный процесс.

Корпоративная культура Volkswagen основывается на четырех базовых принципах:

1. Высокая производительность - концерн поддерживает высокую производительность, основным условием достижения которой является хороший баланс между требованиями и способностями персонала. По этой причине, компания и не перегружает своих сотрудников, и не допускает отклонений от рабочей нормы и дисциплины.

2. Образцовое руководство - компания считает, что она будет в состоянии достичь своих целей только за счет образцового руководства и конструктивного сотрудничества между руководством и работниками.

3. Активное участие - в компании разработана система исследования мнения сотрудников, названная «Барометром настроения». «Барометр настроения» позволяет сотрудникам анонимно выразить свое мнение, тем самым, активно участвуя в жизни компании. Результаты являются основой для устойчивого развития компании. Высокий уровень участия показывает, что сотрудники положительно восприняли этот инструмент, как средства для выражения их мнения.

4. Социальная ответственность - корпоративная культура Volkswagen сосредоточена не только на людях, но и на устойчивости экономических и социальных целей, «корпоративной социальной ответственности». «Декларация по социальным правам и отношениям между предпринимателями и рабочими» выражает глубокое понимание концерном Volkswagen социальной ответственности на основе минимальных стандартов.

Соблюдение этих четырех принципов позволяет компании обеспечивать конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Одним из руководящих принципов Toyota является развитие корпоративной культуры, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

Философия Toyota

(непрерывное улучшение и уважение к людям)

Безопасность Разнообразие

человеческих преданность ресурсов

Рис. 2. Принципы корпоративной культуры Toyota

Источник: Официальный сайт «Toyota» [Электронный ресурс] / http://www.toyota-global.com

Корпоративная культура Toyota основывается на принципах непрерывного улучшения и уважения к людям, отраженных в книге «The Toyota Way» («Философия Тойота») (издана в 2001 году):

1. Безопасность и здоровье - обеспечение безопасности и здоровья сотрудников является одним из важнейших принципов Toyota. Каждое рабочее место выступает в качестве индивидуальной движущей силы в масштабах всей компании.

2. Развитие человеческих ресурсов - Toyota занимается разработкой энергичного рабочего места путем расширения и усиления образовательных программ, основанных на «Философии Toyota».

3. Разнообразие и включение - Toyota планирует расширение и усиление образовательных программ, основанных на «Философии Toyota» и стремится к созданию рабочего места, наполненного энергией и энтузиазмом.

4. Гордость и преданность - Toyota стремится воспитывать гордость и преданность сотрудников компании, поощряя культуру коллективной работы через общение и взаимовыгодное сотрудничество.

Соблюдение этих принципов позволяет Toyota создавать стабильную занятость и отношения между работниками и руководством, основанные на взаимном доверии и взаимной ответственности.

Корпоративная культура Daimler, образующая основу всей предпринимательской деятельности концерна, зиждется на четырех фундаментальных ценностях: энтузиазме, уважении, профессиональной честности и дисциплине.

Энтузиазм Уважение Целостность Дисциплина

Рис. 3. Ценности корпоративной культуры Daimler

Источник: Официальный сайт «Daimler» [Электронный ресурс] / http://www.daimler.com

Разнообразие, честность и ответственность - основополагающие принципы корпоративной культуры Daimler.

Разнообразие является частью корпоративной культуры Daimler. В компании считают, что разнообразие вносит решающий вклад в успех компании. Для того, чтобы получить максимальную пользу от разнообразия талантов, компания Daimler сосредоточила усилия на четырех различных областях: гендерное разнообразие, управление поколениями, интернациональность и производственная культура.

Честность - это фундаментальная этический принцип компании, своего рода «внутренний компас», который помогает компании держаться на правильном пути. Целью Daimler является обеспечение честности, встроенной в корпоративную культуру компании. Поэтому Daimler способствует развитию культуры добропорядочности с помощью различных инициатив и постоянного диалога. Еще в мае 2011 года, Daimler запустил широкомасштабную кампанию, известную как «честная игра». Это международная инициатива повышает осведомленность сотрудников в вопросах добросовестности.

Продукция компании распространяется по всему миру. Daimler, как автопроизводитель, понимает свою ответственность в избежание вредных выбросов, повышения энергетической эффективности и движении вперед с развитием экологически чистых систем привода и топлива. Тем не менее, в Daimler, охрана окружающей среды начинается гораздо раньше, чем это кажется, и она охватывает весь жизненный цикл продукта: разработку, производство, использование продукта, утилизацию и переработку. Поэтому в компании прививают чувство ответственности перед окружающей средой.

Приверженность ценностям и соблюдение этих принципов позволяет Daimler быть автомобильным пионером и оставаться в центре инноваций и технологического лидерства долгие годы и десятилетия.

Корпоративная культура компании Ford строится на основе стратегии One Ford. В основе этой стратегии три главных принципа: одна команда (One Team), один план (One Plan), одна цель (One Goal). Компания интегрирует стратегию One Ford в корпоративную культуру чтобы поддерживать развитие сотрудников и обеспечивать постоянное движение вперед, демонстрируя ожидаемую модель поведения, которая имеет основополагающее значение для успеха компании. Работая вместе, сотрудники создают квалифицированную и мотивированную команду, выполняющую одну общую цель.

Выполнение этих принципов позволяет компании достигать свои цели и обеспечивать постоянный рост прибыли.

BMW Group заметно отличается от других компаний не только из-за их инноваций и технических экспертных знаний в строительстве транспортных средств, но также из-за их развитой корпоративной культуры. Поддержание этой культуры и ее развитие чрезвычайно важно для компании [5].

Корпоративная культура BMW Group характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров BMW Group.

С этой целью BMW Group основала в масштабах всей компании Организацию Соблюдения (Compliance Organization), наделенную инструментами и мерами, предохраняющими менеджеров от потенциальных правовых рисков и способствующими соблюдению законных требований на местном и международном уровне.

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать, как можно более

качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.

Одним из главных конкурентных преимуществ BMW Group является разнообразие сотрудников. Разнообразие обеспечивает компанию талантливыми и компетентными сотрудниками, помогает объединять различные точки зрения и обеспечивает огромный потенциал для инноваций. Уникальность и индивидуальность сотрудников являются важными ценностями и содержат потенциал как для отдельного сотрудника, так и для компании в целом. Это позволяет компании: определять новые тенденции на ранней стадии, а также помогает лучше понимать разнообразные потребности своих клиентов.

Управление в BMW Group основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании принято выражать свое несогласие, если оно имеется, и итоговое решение всегда выводится на основе мнений всех вовлеченных. Сотрудники - самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны.

Устойчивость и предпринимательская независимость BMW Group обеспечивается посредством долгосрочного и прибыльного роста, а также поддержанием высокой социальной ответственности.

Рассмотрев корпоративные культуры ведущих автомобильных компаний, можно сделать вывод, что корпоративные ценности в каждой компании разнообразны. Однако, так как автомобильные компании являются международными, их объединяет один общий элемент - разнообразие сотрудников, которое служит залогом инновационного развития.

Разнообразие подразумевает под собой диверсификацию по возрасту, этнической принадлежности, происхождению, полу, физическим возможностям, расе, уровню образования, географическому расположению, доходу, семейному положению, религиозному верованию, родительскому статусу и опыту работы.

Международные компании часто руководствуются в своей HR-стратегии принципом разнообразия. В связи с глобализацией аспект культурного многообразия приобретает все большее значение в бизнесе, говорится в недавнем исследовании Фонда имени Бертельсмана.

Основная цель разнообразия заключается в интеграции различий для достижения более высокой организационной эффективности. Руководителям организаций, использующих данный подход, необходимо уделять особое внимание развитию у себя и у персонала специальных навыков и установок с целью организовать эффективную работу. При этом нужно постоянно проводить мониторинг достижения поставленных целей. Такой подход можно назвать «синергетическим», потому что согласно ему различные группы людей работают совместно чтобы добиться более высокой организационной эффективности.

Синергия национальных культур позволяет компаниям создавать инновационную продукцию, которая соответствует требованиям потребителей со всего мира.

По мнению Лоуренса Харрисона [8], причины отсталости и процветания стран необходимо искать в культурных различиях общества. Одни культурные особенности благоприятствуют модернизации, другие же, наоборот, тормозят экономическое развитие страны [4].

Многие компании делают ошибку, когда пытаются задать корпоративные ценности из воздуха или используют опыт других фирм, корпоративные ценности нельзя установить, их можно только выявить внутри компании.

Основополагающие ценности отражают видение и миссию компаний и способствуют формированию эффективной корпоративной культуры. Они являются сущностью корпоративной идентичности. Формирование эффективных основополагающих ценностей обеспечивает компании как внутренние, так и внешние преимущества. Основополагающие ценности отражаются в кодексе корпоративной этики компании.

Немаловажную роль в развитии корпоративной культуры играет руководство. Если руководство не будет знать культуры компании, то не оно будет управлять культурой, а она будет управлять им. Поэтому понимание культуры, особенно руководством, позволит создать благоприятный климат в коллективе и будет способствовать успешному развитию компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. -СПб: Питер, 2009. - 848 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

3. Гадиева М.Б. Роль и место человека в современной экономике // Журнал Инновации и инвестиции, 2014. №2. С. 90.

4. Латышев И.О. Влияние инвестиций в культуру на формирование национального человеческого капитала // Интернет-журнал Науковедение. 2014. №2 (21). С.52.

5. Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (дата обращения: 10.10.2014).

6. Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации. [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html?go=part-020*page.htm, свободный.

7. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 416 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

8. Харрисон Л., Хантингтон С. Культура имеет значение. Каким образом ценности способствуют общественному прогрессу. - М.: Московская школа политических исследований, 2002. - 320 с.

9. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

10. Hofstede, Geert (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture, Unit 2. URL: http://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1Z8. DOI: 10.9707/2307-0919.1014

Рецензент: Полторыхина Светлана Валерьевна, доцент, кандидат экономических наук, Набережночелнинский филиал института экономики, управления и права.

Latyshev Igor Olegovich

Naberezhnochelninskij institute of Kazan (Volga region) federal university

Russia, Nabereznye Chelny E-mail: galenvagen@inbox.ru

Gadieva Marina Borisovna

Naberezhnochelninskij institute of Kazan (Volga region) federal university

Russia, Nabereznye Chelny E-mail: gadieva@yandex.ru

Features of the leading corporate cultures automakers

Abstract. The article examines the variety of definitions of the term "corporate culture", highlights the main components of the corporate culture, analyzes the impact of the principles and values of the corporate cultures of the leading car manufacturers in the long-term sustainability of the companies. Described three levels of organizational culture: the most superficial level - artifacts, the declared values, basic understanding. The analysis of the leading automobile manufacturers included in the Forbes Global 2000 list of the largest automotive companies in the world by Forbes magazine 2013. Considered the corporate culture of the concern Volkswagen Group, highlighted the main principles: high performance, exemplary behavior, active participation, social responsibility. Described Toyota corporate culture based on the principles of continuous improvement and respect for people. Studied Daimler corporate culture, based on four fundamental values: enthusiasm, respect, professional integrity and discipline. Considered Ford corporate culture, based on the One Ford strategy. Explored BMW Group corporate culture, characterized by a clear responsibility and mutual respect. The author offer diversity approach as a factor affecting the success of the company. Studied the role of national culture in the corporate culture formation.

Keywords: corporate culture; organizational culture; human capital; principles; corporate values; company ideology; sustainability.

REFERENCES

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. - 10-e izd. - SPb: Piter, 2009. - 848 s.

2. Vesnin V.R. Menedzhment: ucheb. - 3-e izd. - M.: TK Velbi, Izd-vo Prospekt, 2006. - 504 s.

3. Gadieva M.B. Rol' i mesto cheloveka v sovremennoy ekonomike // Zhurnal Innovatsii i investitsii, 2014. №2. S. 90.

4. Latyshev I.O. Vliyanie investitsiy v kul'turu na formirovanie natsional'nogo chelovecheskogo kapitala // Internet-zhurnal Naukovedenie. 2014. №2 (21). S.52.

5. Markeeva B.E. Osobennosti menedzhmenta v sovremennykh nemetskikh kompaniyakh // Ekonomika i menedzhment innovatsionnykh tekhnologiy. 2014. № 3 [Elektronnyy resurs]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (data obrashcheniya: 10.10.2014).

6. Miroshnichenko A.N. Upravlenie chelovecheskimi resursami organizatsii. [Elektronnyy resurs] Rezhim dostupa:

http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html?go=part-020*page.htm, svobodnyy.

7. Spivak V.A. Korporativnaya kul'tura. - SPb: Piter, 2001. - 416 s.: il. - (Seriya «Uchebniki dlya vuzov»).

8. Kharrison L., Khantington S. Kul'tura imeet znachenie. Kakim obrazom tsennosti sposobstvuyut obshchestvennomu progressu. - M.: Moskovskaya shkola politicheskikh issledovaniy, 2002. - 320 s.

9. Sheyn E.X. Organizatsionnaya kul'tura i liderstvo / Per. s angl. pod red. V. A. Spivaka. - SPb: Piter, 2002. - 336 s: il. - (Seriya «Teoriya i praktika menedzhmenta»).

10. Hofstede, Geert (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture, Unit 2. URL: http://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1Z8. DOI: 10.9707/2307-0919.1014

cyberleninka.ru

Организационная культура в Германии by Anastasiya Nazarova on Prezi

Организационная культура в Германии Компания BMWBMW AG (аббревиатура от Bayerische Motoren Werke AG, «Баварские моторные заводы») — немецкий производительавтомобилей, мотоциклов, двигателей, а также велосипедов. Председателем компании на сегодняшний день является Норберт Райтхофер, а главным дизайнером — Карим Хабиб. Девиз компании на английском языке — «The Ultimate Driving Machine» и «Sheer Driving Pleasure». На русском языке — «С удовольствием за рулем».Следующим этапом формирования стратегии была разработка шкал ценностей. Ценности ранжировались по следующим пяти позициям: 1) традиционные (T), 2) «новые» (N), 3) фактические, характерные для ситуации на BMW (I), 4) современные, но уже фиксируемые, т. е. нынешняя стратегическая позиция в сфере персонала (S1), (5) ожидаемые в будущем, т. е. будущая стратегическая позиция в сфере персонала (S2). Каждая из ценностей оценивалась по шкале из шести рангов, где «1» означало наименьшую, а «6» – наиболее высокую важность (вес).Философия компанииВ компании БМВ главной целью является - производство качественной продукции (будь то автомобиль, мотоцикл, двигателель и т д). Принцип компании заключается в том, чтобы удовлетворить запросы потребителей по "высшему классу", тем самым увеличивая количество постоянных покупателей. Существенное влияние на становление и развитие немецкого стиля управления и германской деловой культуры оказали протестантская этика и социальное учение католицизм. Стиль управления Немцы верят, что настоящего порядка можно достигнуть, если строго соблюдать специально разработанные для этого правила, постановления и процедуры, которые, в свою очередь, возникли на основе многолетнего опыта деятельности национальных компаний, ведомых опытными, проверенными временем руководителями. Для данной компании была разработана ориентированная на ценности стратегия персонала. Стратегия управления персоналомВ основу разработки кадровой стратегии были включены ценности, которые назвали ключевыми работники предприятия: стремление к справедливости, стремление к владению собственностью, соблюдение принципа взаимности исполнения обязательств (работника и работодателя по отношению друг к другу), самостоятельность и индивидуальность, самореализация на рабочем месте и вне его, стремление к социальным контактам, информированность и коммуникации, защищенность (стремление к обеспечению уверенности в завтрашнем дне), участие (право голоса) в принимаемых решениях, и др.. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля, все более исключаются общепризнанные ценности как: дисциплина, послушание, иерархия, достижение, карьера, власть, централизация. Им на смену приходят другие. Такие как: самоопределение, участие, коллектив, раскрытие личности, ориентирование на потребности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация. Социально-психологический климатКлимат в данной компании можно охарактеризовать как с положительной стороны, так и с отрицательной. Как и во многих компаниях на коллектив действует множество факторов. В БМВ как и любой немецкой компании главное порядок, соблюдение правил. В основном здесь преобладают благоприятные стороны СПК.

Немецкий руководитель — исключительно обособленная личность, не склонная демонстрировать свое появление перед всем трудовым коллективом. Для него характерна политика закрытых дверей и общение с потенциальными посетителями не напрямую, а через секретаря. Немецкая вертикальная система спускает инструкции только ближайшим, непосредственным подчиненным, и хранятся такие инструкции строго в стенах данного отдела. Однако в немецких фирмах существует короткая дистанция власти между начальниками и подчиненными, что вполне свойственно Германии как стране с исторически децентрализованным прошлым и нелюбовью к диктаторским замашкам руководителей. Децентрализация и сегментация являются структурными характеристиками немецкого общества. Германия поздно объединилась, и здесь не любят слишком сильную центральную власть, особенно после периода национал-социализма и плановой экономики в ГДР. Немцы предпочитают рассредоточение власти.

prezi.com

Новая стратегия BMW Group: NUMBER ONE > NEXT

В течение следующих 10 лет новая стратегия BMW Group воплотится в виде очередной революционной модели BMW i, благодаря которой персональная мобильность выйдет на недостижимый ранее уровень. Новинка BMW iNEXT даст импульс развитию новых видов автоматизированного управления и единой цифровой сети вместе с очередным поколением электромобилей, инновационными конструкциями из легких материалов и новаторскими интерьерами. Эти элементы установят новые стандарты, которые станут важными критериями оценки для клиентов в будущем.

Ведущие позиции BMW i с точки зрения передовых технологий уже нашли отражение в нарастающем процессе электрификации других моделей. Третье поколение современных Plug-in гибридных моделей является технологическим лидером на рынке. В четвертом поколении линейка электромобилей будет расширена, а пятая генерация, знаменующая дальнейший прогресс во всех областях, уже находится на стадии разработки. Этот технологический обмен станет основой Plug-in гибридных моделей BMW iPerformance.

С 2016 года и далее в ассортименте BMW Group будет семь различных моделей, либо оснащенных полностью электрическим приводом, как BMW i3, либо сочетающих в себе двигатель внутреннего сгорания и электропривод по принципу подключаемых гибридов. В ближайшие годы будут представлены абсолютно новые автомобили, включая Plug-in модель от MINI, а завоевавший множество наград инновационный спорткар BMW i8 получит версию с открытым верхом. Также к концу 2016 года портфолио электромобилей концерна будет расширено за счет BMW i3 с более емкими батареями и увеличенным запасом хода.

Кроме того, BMW Group продолжает развивать направление водородных технологий; текущие тестовые автомобили достигли запаса хода вплоть до 700 км. Компания придерживается философии, что в дальнейшем множество видов трансмиссий будут сосуществовать наравне друг с другом. Этот прогноз нашел полное отражение в современных конструкциях автомобилей концерна, включающих все классические и альтернативные силовые агрегаты.

www.bmw.ru

Корпоративная культура компании | Статьи

Опубликована в журнале "ПРОВИЗОР" 

Продолжая тему успешного управления персоналом, прежде всего, хотелось бы отметить действие фактора мотивации сотрудников на повседневную деятельность фирмы и воздействие корпоративной культуры компании на общее отношение специалистов к работе.

Так что же такое корпоративная культура?

Корпоративная культура предприятия — это сложившийся психологический климат работы в компании. С понятием корпоративной культуры тесно связаны вопросы субординационных отношений, трудовой дисциплины, контроля поставленных задач со стороны руководства, удовлетворенности со стороны сотрудников своей работой.

Почему сотрудники фирм Х постоянно хранят в определенных папках личное резюме и готовы при малейшем намеке на более выгодные условия покинуть надоевшее рабочее место, а сотрудники фирм Y не рассматривают новые предложения о трудоустройстве? Почему в фирме Х персонал опаздывает на работу и недоволен вышестоящим руководством, а специалисты фирмы Y заинтересованы в выполнении рабочего плана? Почему фирма Х успешно зарабатывает больше денег, чем фирма Y? Почему фирма Y не выдерживает кризиса экономических отношений?

Ответы на эти вопросы заключаются в правильной организации работы с персоналом. Каждый руководитель фирмы сегодня знает о том, что время “сиюминутных” заработков осталось позади. Залогом успеха работы является стабильность, постоянство клиентов-заказчиков, наработанные деловые контакты. Финансовый успех компании возможен только в том случае, если партнеры компании уверены в ее стабильности в настоящем и будущем. И успех каждого руководителя зависит от профессионализма и постоянства работающих у него специалистов.

Уход “ценного” сотрудника с работы опасен следующими факторами:

  разглашение ноу-хау и технологий работы компании;
  переходя на работу к конкурентам, специалист, как правило, “уводит” с собой клиентов компании;
  сотрудник постарается “забрать” свою команду подчиненных из фирмы, в которой работал;
  нарушение контрактов и распространение негативных слухов о работе компании;
  потерянное рабочее время, необходимое для поиска замены уволившемуся сотруднику.

Корпоративная культура начинается с разработки руководством компании целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию компании, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в фирме. Каждый сотрудник должен знать, чему посвящена работа предприятия, какие гарантии он имеет, какие личные материальные выгоды он будет получать от увеличения прибыли своей фирмы.

Философия компании не является информационной или интеллектуальной тайной. Это общедоступная информация. Если Вы попросите компанию BMW, или IBM, или MERCEDES-BENZ (Германия) ознакомить Вас со своей философией, они обязательно сделают это. Философия компании IBM выглядит приблизительно так:

Качественные услуги клиенту — наша основная цель

Каждый сотрудник компании находится в центре нашего внимания

Мы хотим иметь достаточно прибыли, чтобы предоставить проценты нашим инвесторам

Каждый сотрудник компании IBM знает философию работы своей фирмы и гордится тем, что работает в ней. Если Вы спросите, почему он не хочет искать новую работу, он ответит Вам:

  потому что я уверен в будущем этой компании;
  потому что я могу добиться карьерного роста в этой компании;
  потому что, работая больше, я заработаю больше денег в этой компании;
  потому что я уверен в социальных гарантиях, работая в этой компании.

Сотрудники компаний уверены в том, что они работают в лучших компаниях. И действительно, продукция вышеуказанных фирм признана лучшей на мировом рынке. Но ведь автомобили BMW или MERCEDES собирают и продают люди, которые работают в этих фирмах. И именно на результатах труда этих людей основано благосостояние фирм.

Почему западные фирмы с помощью корпоративной культуры уже смогли добиться того, чем мы только собираемся заниматься? Потому что украинские компании сегодня работают в условиях только начинающей стабилизироваться экономики. И только на настоящем этапе отечественные руководители начинают осознавать ценность кадрового капитала в стабильной и успешной работе компании.

Корпоративная культура как система отношений между сотрудниками существует на каждом предприятии, и в задачи каждого руководителя должны входить ее доработка и усовершенствование.

Факторы, негативно влияющие на развитие корпоративной культуры:

  нарушение сотрудниками норм делового этикета (входящие и исходящие телефонные звонки, организация деловых переговоров и т. д.) способствует негативному имиджу компании перед деловыми партнерами и компаниями-заказчиками;
  несоблюдение субординационной схемы отношений — большая вероятность невыполнения производственных задач и оправданий перед руководителем по схеме “а ты вчера сделал так…”;
  “панибратские” отношения между руководителем и подчиненными приводят к анархии, рассогласованию производственных задач;

Сотрудник, который уверен в своем будущем (адекватной материальной оценке труда со стороны руководства, возможности карьерного роста в рамках компании, социальных гарантиях), не будет искать новое место работы. Он не захочет быть уволенным из этой фирмы, и поэтому будет продуктивно реализовывать поставленные перед ним задачи.

Стабильность корпоративной культуры основывается на мотивационной работе с персоналом.

Мотивация персонала условно делится на материальное и нематериальное стимулирование сотрудников.

По данным психологического исследования, направленного на изучение системы ценностных ориентаций работающих специалистов ****, были получены следующие результаты (рейтинг первых пяти приоритетных позиций) (Материалы эмпирического исследования диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук Синчаловой И. В. “Особенности динамики управленческих конфликтов”. Киевский университет им. Тараса Шевченко. Киев, 2000 г. (Выборка включает в себя 300 представителей среднего и высшего руководящего звена коммерческих, производственных и государственных предприятий):

1. Материальный фактор

2. Стабильность предприятия

3. Доброжелательная атмосфера

4. Доверие к руководителю

5. Самореализация

Ключевые позиции приоритетных ценностных ориентаций (значимых ориентиров, оказывающих определяющее влияние на поведение личности в целом) говорят о важности сочетания методов материального и нематериального мотивирования сотрудников с целью повышения уровня самоудовлетворения работающего специалиста.

К факторам материальной мотивации сотрудников относятся: включение в оплату труда процентных ставок вознаграждения, премий, сверхурочных и любых других видов материального вознаграждения по результатам проделанной работы.

Специалист, приступающий к работе в компании, четко должен быть заранее проинформирован об условиях оплаты своего труда (материальных поощрениях и материальных наказаниях).

Наиболее целесообразными в мотивационном плане методами оплаты являются следующие механизмы материального поощрения. Для менеджеров по продажам лекарственных препаратов — месячный оклад + процентное вознаграждение в случае выполнения плана продаж; для маркетологов, менеджеров-аналитиков, офисных сотрудников инженерно-технических специалистов и т. д.— месячный оклад + премия в случае выполнения общего плана работы компании. Процентные вознаграждения обычно выплачиваются помесячно, а премиальные помесячно, поквартально или вконце года (в зависимости от финансовой политики компании).

Политика руководства компании может и должна предусматривать материальные наказания сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные санкции).

Все условия политики оплаты труда сотрудников компании в обязательном порядке должны быть оговорены в трудовом соглашении и закреплены в письменной форме в должностных инструкциях!

К факторам нематериальной мотивации сотрудников относятся следующие: устные или письменные поощрения сотрудников, присвоение “внутренних” категорий специалистам (например, продавец-консультант 1-й категории, ведущий менеджер по продажам медицинских препаратов и т. д.). Элементами нематериальной мотивации являются: заказ визиток (повышается “значимость себя” для сотрудника), наличие рекламных буклетов (повышается значимость компании для сотрудников, работающих в ней), хорошее и удобное рабочее место. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), “обратная связь” с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.

Понятие “обратной связи”, которое подразумевает общие собрания сотрудников компании (заранее запланированные по итогам работы), открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

Обучение персонала компании, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению “отдачи” каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании — это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2–3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании.

В статье использованы материалы открытых тренинг-семинаров “Тренинг руководящего звена”, “Стратегия управления персоналом” Гельмута Белоха (Германия) проводимых ООО “Международная бизнес-информация, сервис, консультации — ВИЧЕ” в ноябре–декабре 2000 г. (Украина, г. Киев).

viche.com.ua

9 компаний с потрясающей корпоративной культурой

Похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно не приемлемым для другого.

Entrepreneur предлагает позаимствовать у успешных компаний идеи относительно построения корпоративной культуры и постараться максимально эффективно применить их в своей работе.

Zappos

Zappos стала известной скорее благодаря своей корпоративной культуре, чем обуви, которую она продает онлайн. Так какая же у них корпоративная культура?

При приеме на работу очень важно собеседование. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2 000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы. Каждому члену команды прививают 10 основных ценностей работы в команде. Повышение зарплаты зависит исключительно от сотрудника и от того, как он работает, но не от офисной политики. Часть бюджета компании выделяется на тимбилдинг и развитие корпоративной культуры.

Основная мысль

Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. А счастливые сотрудники - залог довольных клиентов.

Warby Parker

Компания Warby Parker специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.

Корпоративная культура в Warby Parker направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы. Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий. Организаторы используют методы, которые позволяют убедиться в том, что в команде все нормально, настаивают, чтобы все присутствовали на обедах.

Основная мысль

Warby Parker создавали корпоративную культуру преднамеренно. Специальная группа придумывала различные мероприятия с целью объединения сотрудников в одно целое. Великая корпоративная культура не возникает сама по себе.

Southwest Airlines

Авиакомпании часто высмеивают за плохое обслуживание, но Southwest Airlines разрушает представление о плохом сервисе. Клиенты всегда отмечают, что в компании счастливые дружелюбные сотрудники, всегда готовые прийти на помощь.

Southwest Airlines не новичок на рынке, ей уже 43 года. За все это время компания сумела объединить сотрудников ради общего дела, и все всегда стараются делать клиентов счастливыми.

Основная мысль

Люди, которые что-то делают ради достижения определенной цели, захотят быть частью всего процесса и смогут сделать намного больше, чем от них ожидают.

Twitter

Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Встречи на крыше, дружественные сотрудники и командно-ориентированная среда, в которой каждый человек мотивируется целями компании, вызывают только похвалу.

Сотрудники Twitter также могут рассчитывать на бесплатное питание в штаб-квартире в Сан-Франциско, также тут они могут заниматься йогой и пользоваться другими преимуществами работы в компании. Все это немного необычно в мире стартапов.

Сотрудники не могут прекратить говорить о том, как они любят работать с другими умными людьми. Работники бредят о том, что каждый из них – это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Основная мысль

Вы ничего не сможете сделать с командой, в которой все очень хорошо относятся друг к другу и им нравится то, что они делают. Ни одна программа или правила не сделают сотрудников настолько счастливыми, как понимание для чего они работают.

Chevron

В то время, как нефтегазовые компании являются основными целями для грязных сплетен среди многих пиарщиков и журналистов, о Chevron стоит вспомнить, как о компании с хорошей корпоративной культурой. По сравнению с другими аналогичными компаниями, в Chevron отмечают заботу о безопасности, поддержку сотрудников и членов команды.

Chevron демонстрирует заботу о сотрудниках, создавая на территории предприятия фитнесс-центры и разные спортивные клубы. В компании предлагают и другие программы в области здравоохранения. Также Chevron заставляет сотрудников делать перерывы в течение рабочего дня. Таким образом в компании демонстрируют заботу о своих людях.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура не должна ограничиваться играми в настольный теннис и бесплатным пивом. Необходимо просто дать сотрудникам понять, что они в безопасности и все могут положиться друг на друга.

SquareSpace

Этот успешный стартап называют одним из лучших рабочих мест в Нью-Йорке. Его корпоративная культура открытая, простая и творческая. Открытость состоит в том, что у них нету четких граней между сотрудниками. И персонал, и руководство работают в одинаковых условиях. Подобный подход, как правило, характерный для стартапов, а в процессе роста компании все сложнее управлять коллективом, не отмечая при этом различия между должностями.

SquareSpace также предлагает множество льгот, покрывает медицинскую страховку, предоставляет гибкие отпуска, обеспечивает питание и организацию различных мероприятий. Все эти мероприятия значительно помогают создать командный дух, но, кроме них, в SquareSpace делают акценты на открытом общении руководства с подчиненными.

Основная мысль

Сотрудники чувствуют, что их слышат, когда руководство не пытается всеми силами показать где чье место. Когда люди знают, что их уважают, то повышается их работоспособность.

Google

Было бы не логично не упомянуть Google в перечне компаний с высокой корпоративной культурой.

Google является синонимом корпоративной культуры уже на протяжении многих лет и задает тон работы многим новым стартапам. Бесплатное питание, различные экскурсии, финансовые бонусы, открытые выступления высшего руководства, тренажерные залы – это не все преимущества, которые предоставляет компания. Не зря ее сотрудники считаются лучшими.

Поскольку за годы существования компания заметно выросла, сложно внедрить единые стандарты корпоративной культуры в численных офисах и подразделениях. Поэтому деятельность компании нацелена на то, что важно обеспечить абсолютно всех сотрудников комфортными условиями работы.

Несмотря на то, что Google постоянно активно работает над созданием комфортных условий, из-за специфики работы сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями, особенно если не получается найти баланс между работой и личной жизнью.

Основная мысль

Даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать развитие компании. Развивать культуру необходимо наровне с бизнесом.

Facebook

Так же, как и Google, Facebook стала компанией, которая считается синонимом уникальной корпоративной культуры.

Facebook, как и многие подобные компании, предлагает своим сотрудникам много еды, различные акции, открытые офисные помещения, фокусируется на открытом командном общении, что способствует личностному росту сотрудников и возможности для обучения в процессе работы.

Тем не менее, из-за специфики работы компании, сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями. Поэтому в Facebook создали специальные помещения, где сотрудники могут отдыхать. Все работают в открытом офисном пространстве, без особых ограничений. Простота в организации пространства позволяет всем чувствовать себя на равных.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура поможет новым сотрудникам максимально быстро стать частью коллектива, что позволит быть максимально конкурентоспособными. Вы должны выделяться среди других компаний, которые ведут борьбу за высококвалифицированных работников.

Adobe

Adobe является компанией, которая не боится доверять сотрудникам сложные проекты и поддерживает их во время выполнения сложных задач. В то же время, как и дургие, компания предоставляет своим сотрудникам множество льгот, но мало внимания уделяют мелочам. Вместо этого Adobe максимально доверяет своим работникам.

Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. К примеру, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только демотивируют. Менеджеры берут на себя роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге.

Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.

Основная мысль

Доверие сотрудникам позволит компании работать максимально эффективно. Оно поможет вашим работникам чувствовать себя независимо, и они будут стремиться обеспечить рост компании.

Многие компании предлагают похожие принципы построения корпоративной культуры. Но у все можно выделить основной момент – доверие к сотрудникам.

Но не стоит все внимание уделять корпоративной культуре. Это может привести к злоупотреблениям со стороны сотрудников. Сделать довольными всех невозможно.

Источник:http://ubr.ua/

Добавлено 17 августа 2015

hr-tv.ru

Корпоративная культура — реферат

     2. Позитивные и негативные  корпоративные культуры

     В зависимости от характера влияния  корпоративной культуры на общую  результативность деятельности предприятия  выделяют «положительную» (в некоторых  источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации  положительна, если она способствует эффективному решению проблем и  росту производительности, стимулирует  результативность деятельности предприятия  и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура —  источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

     Позитивная  культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени  выгодна сотруднику, но не ценна  с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных»  культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в  области управления человеческими  ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих  авторитет предприятия у его  работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники  присутствуют физически, но интеллектуально  и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры  и т. д.

     3. Девизы, лозунги, символы

     Основные  ценности и убеждения находят  выражение не только в программных  документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных  стандартах по ведению бизнеса, но и  в девизах, лозунгах. Являясь одним  из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме  подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании: 

Мазда – «зум-зум»; Тойота – «управляй мечтой»; Ниссан – «превосходя ожидания»; Форд – «почувствуй разницу»; Вольво – «опробуй самое новое»; Субару – «Мысли. Чувствуй. Рули»; Киа – «искусство удивлять»; Хёндай – «выбери свой путь»; Сааб – «управляй силой мысли»; Митсубиси – «перемены к лучшему»; Додж – «все или ничего!»; БМВ – «c удовольствием за рулем»; Ауди – «превосходство высоких технологий»; Инфинити – «бунтующая страсть»; Шкода – «просто гениально»; Ленд-ровер – «будь выше»;

Дженерал  Электрик - “Наш важнейший продукт - прогресс”;

Samsung -“Хорошо  там, где мы есть”;

Электролюкс - сделано с умом; 

     Следующий элемент корпоративной культуры - это символы, так или иначе  связаны с системой корпоративных  ценностей.

     Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, “пустых” лозунгов, ничего не выражающих фирменных  знаков и логотипов. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной  культуры сильно недооценивается в  нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими  элементами, вокруг которых строится корпоративная культура. 

     4. Ритуалы, традиции, мероприятия

     Видимыми  проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся  последовательность деятельности, которая  выражает основные ценности любой организации.

     Ритуалы служат средством для наглядной  демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам  о стандартах поведения, нормах взаимоотношений  в коллективе, которые от них ожидаются  компанией.

     В повседневной жизни предприятия  ритуалы могут играть двоякую  роль: с одной стороны, укреплять  структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного  смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы  являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют  убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы  позволяют увидеть общий образ  предприятия и его ценностную ориентацию.

     Регулярное  злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного  поиска решений). Дискуссия оказывается  выражением одобрения, в возражениях  никто не заинтересован, так как  решение давно принято. Предпринимается  попытка внушить присутствующим, что они принимали участие  в принятии решения.

     В заключение можно сказать, что в  рамках культуры предприятия ритуалы  занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно  ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.   

     Заключение

     Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с  позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все  люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно  отличаться. Наконец, люди по-разному  воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о  том, что управление человеком в  организации исключительно сложное, но в то же время исключительно  ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

     Но  проблема управления человеком в  организации не сводится только к  взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек  работает в окружении коллег, товарищей  по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает  на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его  способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в  жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать  этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик и как человека, который учится и меняет свое поведение  в соответствии с принципами обучения поведению.

     По  мнению менеджеров, создание системы  корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

     1. Что мы делаем?

     2. На что мы годны?

     3. К чему мы способны?

     4. Каковы наши жизненные установки?

     5. Какой у нас план?

     6. Какой интерес наш бизнес представляет  для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

     7. Где лично мое место в общем  плане развития?

turboreferat.ru